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利来国际游戏账号: 企业越管越乱?读读世界500强企业家们的“管理经”

2019年09月27日 10:52
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据说华为的一位新员工,入职不满三个月,就写了一封“万言书”给任正非,高谈公司的经营战略问题,任正非批复:“此人如果有精神病,建议送医院治疗;如果没病,建议辞退。”

为什么呢?一个对企业毫无了解,对管理毫无经验的新员工,一入职就想着改天换地,想入非非,又怎么会踏实做好手头的工作。

“各司其职”这四个字,在企业管理中尤为重要。但在不少企业中,却往往存在这样一种怪圈:总经理做总监的事,总监在做经理的事,经理在做普通员工的事,基层员工却在谈论集团战略。

如何让企业员工们能够“各司其职”,以达到“人尽其才”,提升组织效率,创造最大价值?不妨引用企业家张近东的一句话:“高层懂战略,中层要专业,基层多激励。”作为一位有着近30年管理经验的企业家,张近东的这一论断,可以说是恰中肯綮。

(苏宁控股集团董事长张近东)

(苏宁控股集团董事长张近东)

高管要仰望星空,思考战略

高层干部决定着一个企业的高度。如果高层缺乏视野,不善战略,即使再努力,企业也很快会遇到天花板,走不长远。

20世纪60年代,国际商用机器公司IBM以70%的占有率一枝独秀,近乎垄断了美国大型计算机市场。但与此同时,个人电脑市场已经悄然兴起。当时的IBM高层普遍满足于公司巨大的成功,对市场的变化一度缺乏理性和准确的战略判断,在产品研发上依旧固守原有的思路,技术停滞不前。高层战略思维的缺乏,使得“蓝巨人”IBM市场份额受到了严重的侵蚀,在后来的竞争中迅速被击败。

在张近东看来,高管必须要有战略思维。“如果无法用全局的视角感知战略,感知未来行业的趋势和危机,那么经验根本不值得一提。”一个不会总结、不懂分析、缺乏创造力的将军,在战场上可能会侥幸带队打赢几场战斗,但是一定不会吹响最终胜利的号角,一味埋头向前冲的结果就是以最快速度成为他人脚下的炮灰。

(张近东在终端门店给苏宁高管指导工作)

(张近东在终端门店给苏宁高管指导工作)

那么如何让高层有战略思维?张近东的经验是:建立以战略发展为导向的高层评估机制,提升高层干部的综合管理能力。

不难发现,中国企业中,普遍存在高层领导越殂代疱,深陷管理泥潭的现象,导致企业永远处在救火的状态,而缺乏全局的、长远的眼光。华为创始人任正非针对此问题甚至做了一个夸张的比喻:“要‘砍掉’高层的手脚,只留下脑袋用来仰望星空、洞察市场、规划战略、运筹帷幄”,以此来强调高层管理者拥有战略思维的重要性。

其实,从根本上来说,高层越俎代庖与企业对高层的评估机制不无关系。在结果导向的评估机制下,不少企业让高层承担了过多的责任,甚至一线的突发问题,也由高层担责。难免造成高层神经紧张,事事亲力亲为的情况,以至于无暇观察市场。从企业管理的维度与调控高层能力的方式,无疑是看到了问题的关键。

中层要上情下达,专业精准

中层干部是企业的中坚力量,决定了企业的硬度。如同人的身躯,中层干部在企业中起着承上启下的关键作用,既需要将高层的战略意图领会到位,又需要准确传达给基层。

不少企业的衰败,都是从中层开始。2014年,张瑞敏就曾痛斥海尔中层:“企业里面的中间层就是一群烤熟的鹅,他们没有什么神经,也不会把市场的情况反映进来。”

爱迪思曾提出“企业生命周期的十个阶段”,当企业发展到一定阶段,中层员工往往就会产生小富即安的心理,从此开始明哲保身,不再作为。“不做事就不会做错事”,既不需要承担降职的风险,也不期望再上一层台阶。这种安于现状的思想严重阻碍了企业的进一步发展。对于成熟企业来说,如何调动中层的积极性,让企业永葆盛年期,对企业发展至关重要。

以苏宁为例,成立至今,苏宁经历过两次重大转型。无论是从空调专营到综合零售,还是通过拥抱互联网布局智慧零售,苏宁的数次创业重生与其坚实的中层力量密不可分。从充分理解高层定下的战略框架,到将其分解成一个个目标落实到执行层,“专业精神”是中层管理者必备的素质,这也正是张近东打造坚实的苏宁中层力量的关键秘诀。

(苏宁线下业态)

(苏宁线下业态)

张近东要求苏宁的中层“要专业”。中层管理者作为企业执行力的代表,必须具备与岗位深度匹配的专业精神。这种“专业”不仅要深度熟悉岗位职责,还要具备很强的学习能力和执行能力,这是一种综合的专业精神。为了培养专业的中层干部队伍,张近东还建立了以学习成长、专业能力建设为导向的中层干部评估机制,把中层干部的专业能力与定岗任命进行深度结合,以此激发企业中层活力。

激励基层脚踏实地,严格执行

如果说高层决定一个企业的高度,中层决定一个企业的硬度,那么基层就决定一个企业的深度。在企业管理界经常讲的一句话是“三分战略、七分执行”,一个没有战略的企业走不长远,而一个没有执行力的企业则缺少最基本的竞争能力,会更快的被市场淘汰。

而高效的执行力离不开企业对基层员工的管理。以海底捞为例,在海底捞,你会发现每位员工都面带微笑、手脚麻利、热情周到。其实在注重服务的餐饮业,每个经理都会这样要求自己的员工,但为什么海底捞的员工能够执行的这样到位?这离不开其细致入微的基层管理:鼓励员工发挥自己的智慧为用户服务、周到全面的福利制度、“用双手改变命运”的公开透明的晋升机制……优质的管理,衍生出的优质周到的服务,使海底捞获得了极佳的用户口碑,逐渐发展成今天的根深叶茂。

而对超大型企业来说,如何做好基层员工的管理?任正非的做法是“砍掉”脑袋,让基层员工专注于本职工作。张近东的做法则相对柔性,他采取的是激励政策。

在张近东看来,基层员工是冲在最前线的战士,是企业战斗力最直接的体现。苏宁作为一家零售企业,本质上还是做服务,伴随着近几年苏宁智慧零售的快速落地,如何更好的管理基层员工,张近东要求建立以绩效提升为目标、以激发动力与激情为导向的基层合作人激励制度。

(张近东在苏宁之夏晚会上与基层员工同台演唱)

(张近东在苏宁之夏晚会上与基层员工同台演唱)

在企业文化上,张近东在企业内部倡导“共创、共当、共享”,建立起苏宁大家庭氛围,增强基层员工的凝聚力;在福利上,不仅为1200员工打造上千套“员工公寓”,提供低息的“员工购房借款”,还设立多种奖励方式,激励员工提高业务能力;优秀员工甚至能够参加“员工持股计划”,以内部价购买公司股票,成为企业股东。

除此之外,张近东设立微创新奖金,为的是激发基层员工的创造力,鼓励员工立足岗位微创新。今年8月,一位苏宁员工研发了一套“预算汇总功能包”小程序,既极大提高了同事们的工作效率,降低了出错率,而且还解决了公司内部成本统计、数据使用的痛点。和这个小程序同时受到嘉奖的还有其他17个“微创新”项目,这样的激励式管理模式,让苏宁的基层员工不仅更有凝聚力,也最大程度地施展着实力和创造力。

在当前经济环境下,企业生存必须更大程度的发挥自身机能,如何做好不同层级之间的配合,越发重要。

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