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澳门上葡京游戏最高占成: 互联网为什么无法冲垮便利店

2019年08月24日 18:19
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太阳成申博官网登入,李开复并非正义的化身;---李开复的本质是损人利己,无论他外在表现得如何高贵正直有同情心,他为个人利益是最终目的---李开复首先要人品端正,表里如一,说话才会有人信服;但李开复真实面目是一个不中不西,不忠不孝,靠惹是生非支撑门面的见利忘义的好事之徒------------------------------------------Citron故意扁中国上市公司着实可恶,但李开复与香橼(Citron)之争,更像是双方合计好了的二人转,双方你来我往各有分寸,表演痕迹明显;李开复在此二人转中制造出他爱中国的假象,而香橼则在此二人转中赚得巨大的业界名气;李开复并非真正是要为中国公司出头得罪美国利益团体,他是有他个人目的的;李开复真正的目的在于,2009年李开复强行离开过谷歌中国,现在李开复借到处惹事生非支撑门面是为他下一步强行回到谷歌中国造势---李开复虚情假意借Citron玩弄中国人民的感情的把戏而已,谁把李开复和Citron当回事谁就输了;李开复人品有大问题,鄙视他...“要应对这些挑战,运营商的网络需要从传统的以HSI上网业务为主、高收敛比为原则的网络架构,向以视频业务为主、低收敛比、扁平化的网络架构演进。所以,当你数据量大的时候,就可以做出各种以前做不了的东西。自助服务和电子渠道对传统商业银行营业网点带来冲击,但该影响仅限于低价值、简单的交易与服务需求,而商业银行营业网点动态均衡数量的决定因素则是很大程度上受零售业务左右。

要积极探索契合集团发展实际的经营模式,与各大金融机构合作共赢,为集团发展注入新的动力。但是,也存在一些促进货币信贷增长的有利条件,比如消费稳定较快增长带来相关贷款需求增加、基建投资融资需求较大等。  先有宣布与(,)股份有限公司达成协议,将向后者出售其所持有20%的股份。公有云服务将成为基础设施。

为了加强公司的线下业务,华为还将计划向几个邦进军,并加深与当地经销商的交流,其原因在于印度消费者仍喜欢从实体店购买智能手机。为了与魅族达成专利许可协议,Qualcomm始终秉持善意,向魅族发起了多轮交涉,试图通过诚信谈判与其达成协议。在具体的实施上,归经营者或农村集体经济组织、乡村政府签订协议,约定土地使用条件和土地复垦义务后就可以从事设施农业生产。土地有偿退出,是他们现实理性的选择。

其实,互联网不是不想杀便利店,它们不仅蠢蠢欲动,而且还已经杀过好几次了,可惜最终都没有杀死。

对于便利店,互联网不是不想杀,它们不仅蠢蠢欲动,而且还已经杀过好几次了,可惜最终都没有杀死。而且纵观市场,好多业态已经被互联网干的七零八落了,但便利店还在,而且还在不断的开店,而且不仅能开店、活着,还在很好的成长,一年还能涨15%到20%。进而赢得资本的又一轮青睐。

其实便利店能活下来,无非是实现了“用户体验”,而且只是一部分。我们说用户体验很简单,只有四个字:多快好省。作为便利店,没法和互联网比商品的丰富度和便宜,而这两点其实刚好是淘宝崛起的关键。那么,便利店实现了什么用户体验呢?两个:快和好。

什么是快?具体能落到一单从15秒变成5秒。互联网想不想比快?想过,拼的是最后500米,当时出现了大量的O2O。最极致的O2O是在校园做,让宿舍中比较勤快的人把方便面给他送到床边上去,但这个模式只存活了一年多。

有很多前置仓,用O2O的方法把商品30分钟送到、15分钟送到,但最后都以失败告终。为什么?因为这本身是违反商业原理的。消费者不愿意迈开腿,而让供应商来迈腿,这是不符合商业原理的。相反,其实最后500米的活就得消费者迈开腿,不能让商家迈开腿。

如果说淘宝等网络销售是互联网第一次磨刀霍霍向互联网的话,那么,无人货架就是互联网第二次杀便利店。可以看到,虽然无人便利店拿了大量的资本,但是不到一年还是销声匿迹。无人便利店为什么会失败?首先是因为商品选择少了,而补货成本是巨大的、损耗是巨大的。

便利店怎么才能更赚钱?

便利店这么好,互联网打不死、资本看好、还能够抓住90、95后这么一代小康1.0、独生子女2.0的年轻人,可是为什么不赚钱呢?

这是与现在便利店本身发展不成熟有关的。现在可能有很多便利店还没有做到每天销售5000元,而且坪效低,人效低。虽然客流大,但留不住,客流不等于留客。虽然便利店本来就希望来了就走,但是这有不少的客流,一点都没有实现留客消费。

一个优秀的便利店,一个月正常不重复的客流有多少呢?我们统计下来,过万数是不难的,一天300个不重复。当然,如果算重复的话,一万都不止。

在便利店,除了要有“经营商品很重要”的想法,还要明白核心是经营人。

那有没有可能一个店发展一千或者两千个会员呢?其实没问题。一个便利店在一万个活跃人群当中发展一千到两千个会员是不难的。每个会员一个月在吃、在用上花一两千块人民币有没有可能呢?也是绝对有可能的。

我做个简单的算术题,如果你有两千个会员,只要每个会员每个月在你的店里贡献一千块钱,就是两百万。或者你有一千个会员,每个会员贡献两千块,也是两百万。我们现在要奔着这个目标去,第一有没有一千到两千会员,第二如何满足他一千到两千块的消费。在城市生活,一两千的消费很正常的,这叫经营人。

我也是做传统零售出身的,那时候营业额是靠垒砖头堆出来的,互联网教会我:垒人头够就了。一个会员一个月消费一千块钱,全靠到店消费,有可能但是也有挑战,这表示这个会员要每天在这个店花30块钱。但一个人每个月到店消费2000块,这在便利店几乎不可能,因为这意味着每个消费者每天要在店里花70块钱,这几乎不可能。这逼着我们去想,有没有可能让我们的消费者产生离店消费行为,就是不到门店但有消费行为。

让消费者产生离店消费行为难不难?其实想想也不难,只要实现两个最重要的目标:①客流要变成留客,留客是一千到两千的单客目标;②客均消费再给自己定个目标。当把这两个指标都做到,单店单月的目标,可以做到一百万到两百万。

不过不是每个便利店都能做到,而需要对便利店从选址上进行分类,也就是对便利店所在区域的人群进行分类。

以前我们做过一个简单的分类:居民社区型、办公社区型、流动人口边上(像“铁公机”铁路、公路、机场),繁华街道型。我们如果只差别对待这四种地方的便利店里的商品组合是不够的。

因为我们要看到更多的不同是人群不同,因而,要发展的会员性质是不同的。甚至有些门店只是用来发展会员,有些门店是用来经营会员。比如说“铁公机”人流量巨大,但他们都不是周边人群,可能这是发展会员的好地方,但不一定是运营会员的好地方。

当然,如果便利店连按区域划分还没做好,那就要先把区域划分好。以前是根据区域划分来调商品结构的,现在除了商品结构调整完以后,还要问自己经营人群分区域怎么做。

四个“起来”、四个在线

具体怎么做呢?我推荐四个“起来”、四个在线。

第一个起来,就是你要让消费者走这最后的500米到店里,到店的用户体验最重要。全家的魏董事长认为热食占比是到店最重要的体验。这非常符合中国特色,因为我们中国是个热食民族,我们以吃热的为主。加热的这个环节很重要,这本身就是电商互联网拿你一点办法都没有的事情。

另一个重要体验是便利店有现场加工者。我经常反对无人便利、无人零售,但我是鼓励无人收银的。店员如果在店内只是个收银员,这个价值是不高的。那么,我们的店员能不能变成服务员呢?当然,便利店的服务员不是导购,也不只是做补货,最好的是做现场加工者。现场加工这个动作是店员含金量很高的点,要提供刚需、高频的服务。比如现场加工热食,现场加工咖啡?这些动作能把热食占比提升到最大价值。

第二,最重要的“经营人”的抓手、客流变成留客的核心抓手,就是电子会员体系。刚才说每个店必须有一千到两千电子会员,什么是电子会员体系呢?以前报电话号码就能够成为会员,其实这不是电子会员,因为他不到店你就和他失联了。只有你的客户虽然不到店,但是还能与你继续有沟通、有连接,这才是电子会员。只有有了电子会员,才可以尝试消费者的离店消费,否则没有机会做离店消费,只能到店消费。

会员体系中非常重要的一条,敢于尝试做付费会员体系。收了客户99块钱会员费,得去想能不能给他创造大于99块钱的价值。全家便利体系建立两年多的时间,99块钱的会员过了500万,年底冲刺700万付费会员。700万99块钱的会员,光会员费一年就7个亿。可见,在便利店,我们还要学会尊重什么是会员价值、顾客价值。

第三,虚拟大店搭起来。我们实体店的面积这么小,是不可能完全来实现每个月两百万的销售额的,货搬进来、搬出去都来不及,所以必须要有虚拟店。

简单来说,便利店打的是多快好省中的快和好,虚拟店就争取做到省。比如,有没有可能给我们每个线下便利店上面加一个线上的Costco?它的特点是毛利润很低,我们如果能实现8%?10%的毛利还能够盈利的话,可以和电商一拼,因为如果电商加价20%到30%的毛利,是没法生存的,而我们有可能做生存。

最后,供应链成本降下来。我们有一个可能性,是叫“小件到店、大件到家”。店内样品也好,下单也好,实现的是小件到店、大件到家,到店意味着消费者自取,大件到家则是虽然客单价高,但能够负担这点物流成本。

而“四个在线”是指员工在线、产品在线、管理在线、客户在线。四个“起来”,四个在线,是有可能把便利店做大做好,实现高利润的。

■ 文 / 卫哲 嘉御基金创始合伙人、董事长(本文首发于《经理人》杂志2019年08月刊)

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